Georges Gouriten
Éléments pratiques d'une bonne gouvernance

Dans un article précédent, j'ai fait la proposition d'une organisation du travail et de la politique basée sur des mandats limités dans le temps, progressivement complexes, et répartis par tirage au sort. Je vais me pencher de nouveau sur la question de la gouvernance et formuler des propositions de bonnes pratiques.

Pour ce faire, à certains moments, je vais m'appuyer sur un cas concret, celui d'un petit groupe de quatre personnes qui se consacrerait à une activité de boulangerie ; à savoir, pour chaque semaine : aller chercher de la farine, faire le pain, et vendre le pain ; en supposant que chaque activité représente environ le même temps de travail hebdomadaire. Ce petit groupe de quatre est amené à s'organiser pour fonctionner collectivement. Il a, face à lui, plusieurs écueils. Le premier risque est celui de la désorganisation. Si les responsabilités ne sont pas clairement établies, il est possible que personne n'aille chercher la farine en temps voulu et qu'il ne soit alors pas possible de faire le pain, ni de le vendre. Ensuite, il y a le risque de l'inefficacité. Si les quatre doivent faire une réunion de deux heures tous les jours pour discuter des décisions de chacun, c'est autant de temps qui n'est pas consacré aux tâches nécessaires.

Un autre écueil est celui du sentiment d'injustice. Si un des quatre a un travail plus intéressant ou plus facile que les autres, ou alors s'il s'implique peu dans son travail, les autres auront des raisons de lui en vouloir. Il y a aussi le risque de la médiocrité. Imaginons que l'un des quatre son travail de manière seulement passable. Les autres devraient pouvoir l'aider à s'améliorer si nécessaire, sinon la frustration va monter. Enfin, il y a la possibilité d'un sabotage. Si l'un des quatre est malveillant et qu'il n'y a pas de réaction du collectif, le groupe sera mis en danger. Pour pouvoir organiser le groupe de manière efficace, je pense qu'il est nécessaire d'envisager ces écueils et d'y apporter des réponses préventives. Ci-dessous, je fais une liste de ce que j'estime constituer de telles réponses.

Les mandats

Il s'agit tout d'abord de répartir les responsabilités à l'aide de mandats. Responsabiliser un mandataire permet d'éviter la désorganisation et la tenue trop fréquente de réunion. Le mandataire a la responsabilité d'une partie des activités du groupe et peut développer une expertise par rapport à ce dont il est responsable.

Dans notre exemple, nous pourrions imaginer que les quatre personnes aient chacune un mandat pour le transport de farine, la confection du pain, ou la vente du pain. Le dernier mandat serait un mandat de coordination, de remplacement, et de soutien ponctuel.

La rotation

S'il n'y a pas de rotation dans les mandats, il est probable que des visions tunnelisées ou des rancœurs se forment. A contrario, je pense que la rotation permet de garder un esprit ouvert et de développer une compréhension globale. Les mandats doivent donc être limités dans le temps et, lorsqu'ils expirent, chacun doit pouvoir changer de rôle s'il le désire.

Le tirage au sort

Lorsque la rotation des mandats s'effectue, il va être nécessaire de réaffecter les personnes et les rôles. Si deux personnes ou plus veulent le même poste, il va falloir trancher. Pour cela, je pense que le meilleur moyen est le tirage au sort, sur la base de listes de vœux, avec priorité aux nouveaux entrants.

La hiérarchie

Dans un groupe, il va très probablement y avoir, à certains moments, des intérêts divergents. Dans notre exemple, la personne en charge de la vente ne sera peut-être pas d'accord avec celle en charge de la fabrication. Il est alors nécessaire qu'il y ait un processus qui permette de trancher les désaccords : la décision hiérarchique.

Il s'agit de reconnaître un tiers comme autorité. Ce tiers dispose alors du pouvoir de prendre la décision finale. Dans notre exemple, il s'agit de la personne ayant le quatrième mandat, qui comprend un rôle de coordination. Ce principe hiérarchique permet d'organiser le pouvoir. Son absence conduit souvent aux rivalités et aux rapports de force quotidien. Je pense que tout groupe formel doit avoir un supérieur hiérarchique, et les échelles doivent se succéder, jusqu'au sommet. La hiérarchie n'est pas opposée à l'idée d'égalité, à partir du moment où il s'opère une rotation réelle en son sein.

La hiérarchie intelligente

Un supérieur hiérarchique doit avoir un rôle de coordination et de direction. Autant que possible, il se doit de consulter les différentes parties prenantes avant de prendre une décision. Il est ensuite judicieux de se montrer pédagogue et d'expliquer les raisons de cette décision.

Le supérieur hiérarchique est aussi celui qui est garant du respect d'un cadre éthique par chacun. Si un membre du groupe est irrespectueux ou tire au flanc, c'est au supérieur hiérarchique d'intervenir. Lorsque les supérieurs hiérarchiques ne font pas correctement ce travail d'encadrement, c'est la porte ouverte aux pratiques malsaines : travail bâclé, mauvaise foi, harcèlement, discrimination, violences, etc.

Enfin, une hiérarchie intelligente n'est pas incompatible avec l'autonomie des individus. Il s'agit de trouver un juste équilibre entre le besoin de définir des cadres collectifs et celui de laisser de la souplesse et des marges de manœuvre. Pour cela, il est nécessaire que les décisions aux échelles supérieures fixent des grandes lignes stratégiques, mais qu'elles laissent des marges de manœuvre opérationnelles aux échelles inférieures.

Tout cela est facilité si le supérieur hiérarchique a été choisi dans le cadre d'un mandat limité dans le temps et par tirage au sort. Il est alors plus probable qu'il comprenne que le pouvoir lui a été confié de manière temporaire et afin de servir le groupe, et non pas le contraire.

Une structure claire

Une structure claire permet à chacun de connaître sa place et les limites de ses responsabilités. Pour établir une telle structure, il est impératif de spécifier, pour chaque mandat, les responsabilités, les conditions d'activité, la position hiérarchique, et la durée.

Les responsabilités et les conditions d'activités doivent être compatibles entre les différents mandats, afin de favoriser la collaboration et éviter les empiètements. Des ajustements sont possibles en cours de mandat, mais toujours avec une formulation claire et dans un souci de cohérence d'ensemble.

La transparence

Un mandataire se voit confier une responsabilité par le groupe. En retour, il se doit d'être transparent sur son activité, d'être ouvert à la discussion avec les autres concernant ce qu'il fait, d'expliquer les raisons qui motivent les décisions prises, et éventuellement de former un ou plusieurs remplaçants.

Le secret doit se limiter à des cas exceptionnels et avec des contrôles de la hiérarchie ou d'institutions extérieures.

Des institutions de contrôle

Une bonne organisation doit être en capacité de sanctionner un mandataire lorsqu'il n'est manifestement pas respectueux des autres, ou pas à la recherche de l'intérêt général, y compris un mandataire haut placé hiérarchiquement.

Pour cela, il doit y avoir des contrôles par des institutions extérieures au groupe, des institutions de justice. Ces institutions doivent pouvoir effectuer des enquêtes, préventives ou curatives, et prendre des décisions en fonction de ce qu'elles révèlent. Ces institutions doivent respecter les principes de bonne gouvernance ci-dessus, avec la particularité qu'elles n'ont pas elles-mêmes d'institution de contrôle. De ce fait, je pense que la rotation doit y être plus importante, que les filières et les mandats doivent y être plus courts.

Conclusion

Cette vision de la gouvernance est une tentative pour équilibrer une vision réaliste des relations humaines, qui amène à la structure, la hiérarchie, et au contrôle ; et un désir d'égalité, en envisageant une rotation dans les rôles sur la base du tirage au sort.

Je pense que c'est sur ces bases qu'un véritable cadre de démocratie et de coopération est possible au sein d'une entreprise, d'une institution publique, ou d'une société toute entière. Une personne sera d'autant plus disposée à coopérer intelligemment dans un contexte où elle a un rôle dont le périmètre est clairement défini, où le positionnement hiérarchique n'est pas prétexte à la domination, où elle a confiance dans la capacité qu'elle va avoir à évoluer au sein de l'organisation, et où un cadre éthique sécurisant est en vigueur.

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